轉(zhuǎn)型之困
　　
　　為應(yīng)對經(jīng)營形勢發(fā)生的變化，卓為集團(tuán)已經(jīng)開始著手轉(zhuǎn)型。
　　
　　“公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)以前是橄欖球型，中間的加工制造比較大，兩端的研發(fā)設(shè)計(jì)、市場營銷和品牌比較小，沒有主動性，現(xiàn)在要調(diào)整為啞鈴型。制造只保留最核心的工序，其他的外包出去。”李文凱說。
　　
　　據(jù)介紹，盡管卓為集團(tuán)的注冊地還在東莞，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，請內(nèi)地一些加工廠代工，其工廠相當(dāng)于是公司的車間。現(xiàn)在公司做的產(chǎn)品中有80%-90%是由代工企業(yè)做的，主要分布在江西、廣西、湖南等地。
　　
　　“實(shí)施這種前店后廠模式的關(guān)鍵在于企業(yè)總部要有獲取訂單的能力，店要真正在東莞，如果還是依賴客商給的訂單，即使生產(chǎn)車間內(nèi)遷，這條路也行不通。因此，公司開始做品牌并在國外拓展自己的銷售渠道。”李文凱認(rèn)為：“代工企業(yè)如果不轉(zhuǎn)型，沒有自己的品牌、設(shè)計(jì)和營銷，命運(yùn)就只能掌握在客商手上。”
　　
　　實(shí)際上，早在2010年11月，商務(wù)部、人力資源和社會保障部和海關(guān)總署就提出在東莞開展加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級試點(diǎn)工作，提出加快加工貿(mào)易企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。
　　
　　葉琨洪介紹，加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級的主要做法包括來料加工企業(yè)轉(zhuǎn)為外商投資企業(yè)或者進(jìn)料加工企業(yè)，鼓勵企業(yè)拓展國內(nèi)市場，為企業(yè)的生產(chǎn)力提升提供服務(wù)等。“讓來料加工企業(yè)轉(zhuǎn)為外商投資企業(yè)主要是為了實(shí)現(xiàn)廠店結(jié)合，讓接單、品牌、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等以前在外的環(huán)節(jié)進(jìn)入東莞，讓企業(yè)在東莞扎根。”
　　
　　然而，轉(zhuǎn)型并沒有那么順利。廖石文說：“大朗的毛織廠里面一大半依然是來料加工企業(yè)，興業(yè)針織也沒有轉(zhuǎn)。現(xiàn)在市場行情這么低迷，轉(zhuǎn)為進(jìn)料加工企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大。公司正在考慮拓展國內(nèi)市場，但是品牌推廣有一定難度。”
　　
　　研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)也很大，興業(yè)針織每年在研發(fā)方面的投入有250萬元，但是研發(fā)出來的產(chǎn)品客商并不一定認(rèn)可。“研發(fā)團(tuán)隊(duì)都是高薪聘請的，但成功的概率只有大概十分之一。如果不能讓客商看中，就白設(shè)計(jì)了。”廖石文對此感到很無奈。
　　
　　李文凱說：“很多企業(yè)在實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，但這條路不好走。公司很早就認(rèn)識到研發(fā)的重要性，因此現(xiàn)在跟客商還有一些討價(jià)還價(jià)的能力。渠道、品牌也很難做，一個品牌做起來，同時(shí)會有10-20個倒下去。這對企業(yè)耗資很大，沒有造血能力根本不敢去碰。”
　　
　　董小麟表示，加工貿(mào)易業(yè)務(wù)可能抑制了企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng)新和技術(shù)水平提升的動力，2010的經(jīng)濟(jì)普查發(fā)現(xiàn)，廣東企業(yè)有科技活動的比重低于全國水平。企業(yè)對外方的設(shè)備、技術(shù)僅僅是滿足于使用，沒有重視消化吸收，這導(dǎo)致現(xiàn)在的被動局面出現(xiàn)。如果企業(yè)不抓緊轉(zhuǎn)型升級，競爭力將越來越小。
　　
　　陳乃醒認(rèn)為，正是在不得不轉(zhuǎn)型的時(shí)候，企業(yè)才會真正實(shí)施轉(zhuǎn)型。在此過程中，必然會有一批企業(yè)倒閉，企業(yè)家、工人乃至全社會都會感受到痛苦，這是轉(zhuǎn)型所需要付出的沉重代價(jià)。