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HR Share Service的利與弊

2011-04-18 14:21 來(lái)源：首席人才官責(zé)編：王岑

摘要：: 越來(lái)越多的大的集團(tuán)公司開始向著HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務(wù)）的方向去搭建自己的HR平臺(tái)。聯(lián)合服務(wù)的模式是在建立聯(lián)合服務(wù)中心的同時(shí)，在業(yè)務(wù)部門里建立業(yè)務(wù)人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務(wù)中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓(xùn)和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：越來(lái)越多的大的集團(tuán)公司開始向著HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務(wù)）的方向去搭建自己的HR平臺(tái)。聯(lián)合服務(wù)的模式是在建立聯(lián)合服務(wù)中心的同時(shí)，在業(yè)務(wù)部門里建立業(yè)務(wù)人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務(wù)中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓(xùn)和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。

　　CIPD的一份調(diào)查顯示， 28%的組織開始實(shí)施這種聯(lián)合服務(wù)的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內(nèi)部的聯(lián)合服務(wù)， 28%是部分已經(jīng)外包， 4%是完全外包。調(diào)查顯示11%的組織正在考慮在3年內(nèi)完全外包。

　　為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統(tǒng)的架構(gòu)去向聯(lián)合服務(wù)的模式轉(zhuǎn)換？綜合起來(lái)主要的原因大約包括以下的因素：

　　第一，可以建立統(tǒng)一的形象和統(tǒng)一的平臺(tái)。

　　當(dāng)集團(tuán)大了，有很多的小單位的時(shí)候，非常容易出現(xiàn)的就是每個(gè)小單位有自己的一套做法，無(wú)論是對(duì)外的公司形象，對(duì)內(nèi)的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。

　　如果公司的整體方向是集中權(quán)力，例如很多公司在提的“一個(gè)某某公司”的方向，那么人力資源的聯(lián)合服務(wù)就是與公司的高層戰(zhàn)略所一致的。

　　通過人力資源聯(lián)合服務(wù)，就可以建立了一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，令制度、流程、系統(tǒng)保持一致。在這個(gè)平臺(tái)上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門，跨越地域。

　　第二，打破小單位的壁壘，促進(jìn)不同小單位之間的人員交換和流動(dòng)。

　　當(dāng)統(tǒng)一的平臺(tái)搭建起來(lái)，不同的薪酬福利制度、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效考核，級(jí)別及晉升機(jī)制統(tǒng)一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個(gè)平臺(tái)上被衡量，這會(huì)提高相對(duì)的公平。而且，在這樣一個(gè)平臺(tái)上，招聘能夠?qū)⑺械膬?nèi)部職位公布給所有的員工，負(fù)責(zé)發(fā)展的部門能夠把所有的優(yōu)秀人員、中高層人員的發(fā)展放到集團(tuán)的平臺(tái)上進(jìn)行考慮，這樣就加強(qiáng)了員工的內(nèi)部流動(dòng)和發(fā)展。而統(tǒng)一的薪酬和級(jí)別制度也減少了流動(dòng)的壁壘。

　　第三，節(jié)約成本。

　　這是提出這個(gè)模式的最重要的考慮。首先，支持者認(rèn)為一個(gè)人做同樣的工作，當(dāng)服務(wù)的人數(shù)增加時(shí)會(huì)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，從而減少所需要的從業(yè)人員。其次，減少了不同人員重復(fù)去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開發(fā)設(shè)計(jì)同一性質(zhì)的系統(tǒng)，或分別去和同一性質(zhì)的供應(yīng)商談判。

　　另外，像培訓(xùn)或者其他的服務(wù)，當(dāng)需要向外部的供應(yīng)商采購(gòu)時(shí)，由于規(guī)模效應(yīng)，通常可以談到一個(gè)比較好的價(jià)格。同時(shí)如果服務(wù)中心設(shè)在人工成本較低的區(qū)域，為人工成本高的地區(qū)的員工提供服務(wù)的話，也可以節(jié)約成本。例如業(yè)務(wù)部門在美國(guó)，把聯(lián)合服務(wù)中心設(shè)在印度。

　　第四，提高專業(yè)性

　　在傳統(tǒng)的模式中，一個(gè)人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導(dǎo)致在專業(yè)技能方面難以深入。

　　當(dāng)進(jìn)入這樣一個(gè)模式后，每個(gè)人的職能會(huì)被細(xì)化，因而其專業(yè)性在該模塊中會(huì)得到提升。

　　第五，聯(lián)合服務(wù)中心有可能成為一個(gè)利潤(rùn)中心

　　當(dāng)這個(gè)聯(lián)合服務(wù)中心運(yùn)做成熟后，可以利用自己的專業(yè)平臺(tái)為第三方提供服務(wù)，獲取利潤(rùn)。

　　但是在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不像倡導(dǎo)者們所期望的那樣，甚至出現(xiàn)很多附加的問題，就令這個(gè)大家認(rèn)為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離。