兆迪與小森息息相關。楊陽認為，日本與歐美的文化體系“相互貫通”，“80年代日本企業(yè)的崛起，把日本精神帶到全球各地”。對此，兆迪結合中國市場的實際，采取了一些對應和靈活處理的措施。

　　楊陽表示：“兆迪要關注員工、股東和客戶三元素平衡”：日元不斷升值，挑戰(zhàn)十五年的新高。在金融海嘯后，兆迪在管理者的溝通方面，體現(xiàn)了前瞻性，花了很長時間與小森公司進行了溝通。溝通結果，也得益于小森日本文化的影響，我們說服了小森公司。通過開源節(jié)流，通過“自身”的造血來控制成本。我們沒有把日元升值帶來的成本轉嫁給中國市場。

　　楊陽表示：美國強調(diào)個人，精英及其魅力很重要；美國的企業(yè)下達年度預算，一般自上而下。而這兩年，我們的年度預算采取的是“自下而上”策略。當時有顧慮，會否出現(xiàn)下面的“規(guī)劃”過分保守或過分保留？在溝通和認同的前提下，最后我們發(fā)現(xiàn)，各區(qū)域報來的年度規(guī)劃和預算對比完成情況，各區(qū)域都是很有挑戰(zhàn)性地超過了預期。

　　很有意思、也很令人驚訝的是，恰恰是這樣一個今年銷售額同比超額60%的團隊，卻“沒有專門的市場人員，有流動的、變化的市場小組。”這或許也是一種“領導力”，且聽聽楊陽對于“領導力”的論調(diào)：1、“領導力”是一個溝通認同的過程，包括授權、學習和創(chuàng)新的過程。我相信人人有領導力，只不過我們是否在合適的時間，把合適的人放在合適的位置上？2、領導力可以通過主動授權、體驗式的學習來獲得提升。基于以上，楊明認為：領導力，最重要的是“做容器”，他認為“練個人”是個過程；最終的目標，是實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
 

　　總結

　　該嘉賓論壇現(xiàn)場觀察員、上海煙草包裝印刷有限公司總經(jīng)理俞志康以“潤滑”來形容領導力的作用，他認為“體制不能變（注：或特指國有企業(yè)）”，但“企業(yè)內(nèi)部的管理機制是可以變，是可以通過我們來進行改善的，可以讓它改得更潤滑一點。”“如果企業(yè)善于‘潤滑’，所有企業(yè)都搞得好。”

　　另位現(xiàn)場觀察員，《印刷經(jīng)理人》主編王麗杰則認為，做企業(yè)領導者，要做三個層面：一是放權；二是組織體系的建設；三是清晰的戰(zhàn)略定位。但這還是不夠的，還包括團隊建設，“羅總談的是激勵；周總強調(diào)學習；楊總談的是溝通機制。”王麗杰概括道。




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