像立思辰這樣的公司，船小好調(diào)頭。這樣的靈活性，是組織龐大如ipg者羨慕不來的。
 

　　當(dāng)制造服務(wù)化已然是發(fā)展的趨勢，要挖掘持續(xù)的業(yè)務(wù)高增長能力的ipg，需要“從外到內(nèi)再到外”——即根據(jù)外部市場需求變化，調(diào)整內(nèi)部戰(zhàn)略與組織設(shè)計，而后再對外開疆辟土。
 

　　事實上，由硬件制造到it支持和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，在惠普早已開始，只不過，一開始的收購單有點“小打小鬧”的感覺。
 

　　2003年9月，惠普收購talkingblocks公司，獲得web服務(wù)管理能力；收購 selectaccess，用于身份管理。2003年11月，收購persisttechnologies，擁有強大的信息生命管理功能。2004年2月，收購novadigm公司和consera軟件公司，將來自這兩家公司的強大的自動化功能增加到hp openview管理軟件中，使其能夠?qū)θ�面的企業(yè)it環(huán)境進(jìn)行統(tǒng)一管理……
 

　　在制造服務(wù)化上先行一步的ibm，已然顯示在盈利能力上的優(yōu)勢。如果你比較ibm和惠普的2008年財報，你會發(fā)現(xiàn)，這個“含金量”真是不小。1183億美元收入的惠普相較于1036億收入的ibm，已經(jīng)一躍至it界首位，但后者凈利潤卻約是前者的1.48倍，hp為83億美元，ibm則為123億美元。
 

　　2005年，素有“mr. cost”（減少成本先生）之稱的馬克·赫德空降惠普任ceo，在推進(jìn)商業(yè)模式2.0上，“mr. cost”卻是不畏重金。2008年5月落錘，惠普以139億美元收購全球信息服務(wù)市場中排名第二的eds公司，而當(dāng)時這個市場中的老大正是ibm�；萜找慌e躍為全球排名第二的it服務(wù)商。
 

　　馬克·赫德的大手筆后，整合的效果初現(xiàn)，在各個it公司盡顯頹勢的2009年第二季度，惠普服務(wù)收入同比增長99%達(dá)到85億美元，相應(yīng)的運營利潤12億美元，同比增長137%。
 

　　基于此，惠普旗下三大業(yè)務(wù)集團都將面臨整合的挑戰(zhàn)， ipg從硬件制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型之路，也是大變革中的一環(huán)。
 

　　“大概在2001年，我們就在思考我們怎么樣去引領(lǐng)‘世界是平的’這樣的趨勢，不光是賣打印機和耗材，而是當(dāng)客戶的外包需求隨著‘世界是平的’這樣的趨勢覺醒時，滿足他們，hp就是在那個時候開始做轉(zhuǎn)型。”胡大剛說，他如今是中國惠普打印及成像系統(tǒng)集團副總裁。
 

　　但惠普最初的解決方案，還基本局限于小范圍內(nèi)的文印管理，包括信息軟件提供、文印外包服務(wù)等。
 

　　清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，始于2007年5月，惠普ipg在紐約向外界提出打印2.0計劃——其在中國的闡釋是，以“望聞問切”的中醫(yī)診斷方式，為中國企業(yè)發(fā)展提供全面解決方案。并同時推進(jìn)惠普ipg的數(shù)字印刷技術(shù)，可以線上沖印的咔嚓魚，以及線下惠普數(shù)碼影像店。
 

　　一切的邏輯，圍繞一個點：讓客戶和消費者盡量減少等待的時間，盡量不浪費一切成本，隨時隨地可以打印自己想要的東西。
 

　　惠普ipg，真正全面開始由打印制造商向打印服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
 

　　不過，這意味著惠普需要用一種不同的方式和客戶“對話”，eds的到來無疑是一個機會。
 

　　不過，轉(zhuǎn)型背后，組織架構(gòu)如何相應(yīng)調(diào)整？如何借助目前置于tsg旗下的eds的咨詢服務(wù)能力？銷售團隊到服務(wù)團隊的變化，是否有速成的“魔法棒”？
 

　　“現(xiàn)在有更多機會跟eds這個平臺合作，就是讓其在給企業(yè)提供其他it服務(wù)時，同時把打印服務(wù)文印管理服務(wù)加進(jìn)去，惠普在做戰(zhàn)略收購時是有布局考慮的。已經(jīng)有好幾個客戶在接觸了，他們是eds在中國的合同客戶，我們會把mps業(yè)務(wù)再介紹給他們。”盛紅勤說。但顯然，這些還不夠。