為配合重組的進(jìn)行，柯達(dá)進(jìn)行了大規(guī)模的精簡與并購。自2003年6月后，柯達(dá)關(guān)閉了40多個(gè)大規(guī)模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數(shù)量減少了一半以上。2004年1月，柯達(dá)宣布全球裁員1.5萬人。除了大規(guī)模裁員，柯達(dá)還把股息降低了72%，其目的是將節(jié)省下來的資金用于發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。

　　在宣布轉(zhuǎn)型后的一年時(shí)間內(nèi)，柯達(dá)又展開了大規(guī)模的并購：從海德堡、賽天使等企業(yè)手中收購了NexPress和Versamark，組成了柯達(dá)全資的新NexPress公司和柯達(dá)萬印(Kodak Versamark)公司；同時(shí)，收購獨(dú)立企業(yè)ENCAD公司。在醫(yī)療影像領(lǐng)域，柯達(dá)收購PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達(dá)還收購了美國國家半導(dǎo)體公司的成像部門OREX公司；2004年9月，柯達(dá)宣布與IBM合作，生產(chǎn)用于數(shù)碼相機(jī)和照相手機(jī)的圖像傳感器；2005年6月，柯達(dá)又完成對數(shù)字成像公司克里奧的并購。在新的規(guī)劃中，柯達(dá)給自己新的定位是成為數(shù)碼時(shí)代的新寵，轉(zhuǎn)型后的柯達(dá)業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團(tuán)、消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)、圖文影像集團(tuán)三大塊。

　　客觀看到，此時(shí)柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅(jiān)決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。

　　2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機(jī)銷量升至全球第三位，當(dāng)時(shí)的CEO鄧凱達(dá)樂觀地認(rèn)為，柯達(dá)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成效，再過兩年，即可進(jìn)入平穩(wěn)期。但事實(shí)上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達(dá)，有幾個(gè)根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。

　　一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費(fèi)者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達(dá)宣布轉(zhuǎn)型后，外界對柯達(dá)固有的印象并未改變。這就決定了柯達(dá)在新的領(lǐng)域難以“上手”，無法為市場很快接受。

　　其次是核心技術(shù)問題。在數(shù)碼沖印市場上，柯達(dá)一直沒有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。在富士的“魔術(shù)手”設(shè)備推向市場兩年以后，柯達(dá)才與日本另外一家企業(yè)合作推出“諾日士”沖印設(shè)備，然而這種設(shè)備在價(jià)格上比“魔術(shù)手”高出三四十萬元，市場反應(yīng)并不熱烈。

　　再次是決策效率問題。對于柯達(dá)這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項(xiàng)重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達(dá)一度做出柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強(qiáng)烈抵抗，計(jì)劃最終擱淺。

　　另外，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進(jìn)入的領(lǐng)域包括提供數(shù)碼相機(jī)、家庭打印機(jī)、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實(shí)驗(yàn)室、沖印亭和相紙等各個(gè)方面。這些市場上早已有了各自的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，柯達(dá)一下子進(jìn)入如此多的市場，導(dǎo)致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，直接導(dǎo)致了柯達(dá)數(shù)碼產(chǎn)品的利潤很低。數(shù)據(jù)顯示，2004年柯達(dá)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)營業(yè)額高達(dá)52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。

　　2005年柯達(dá)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，雖然數(shù)字業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但裁員、并購等造成的大量費(fèi)用，柯達(dá)凈虧損13.71億美元。這直接導(dǎo)致了CEO鄧凱達(dá)的“下課”。

　　這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進(jìn)在中國的本土化進(jìn)程，并確立中國為全球最重要的市場。

　　富士首先對渠道進(jìn)行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個(gè)中國市場通常只有一兩個(gè)總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過渠道變革后，每個(gè)省都有一到兩個(gè)一級代理商，并由他們來負(fù)責(zé)下級代理商的供貨。

　　2005年底，富士膠片作了一個(gè)決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)基地。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，富士強(qiáng)化了零部件的開發(fā)采購、生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心。“這樣做，能讓富士在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競爭力。”

　　到了2006年，此時(shí)的富士在蘇州已經(jīng)有四個(gè)工廠：數(shù)碼相機(jī)的工廠、PS版工廠、攝影化學(xué)品工廠、半導(dǎo)體材料工廠。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個(gè)生產(chǎn)鏡頭組件的工廠。

　　2006年富士年中財(cái)報(bào)，富士上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入117.57億美元，營業(yè)利潤達(dá)8.06億美元。

　　點(diǎn)評：

　　在歐美上市公司的體制里，要?jiǎng)裾f利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達(dá)這樣一艘巨輪，在急轉(zhuǎn)彎時(shí)既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達(dá)的下課并非他的無能，而是這樣的技術(shù)活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說明，企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場協(xié)調(diào)各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節(jié)，轉(zhuǎn)型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。

　　第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型千頭萬緒，全線出擊，必將分散資源，觸動多方利益，如果無法在短期內(nèi)在某一方面有顯著收效，則難以團(tuán)結(jié)人心，凝聚改革共識，后勁不足。這也是鄧凱達(dá)首尾難以兼顧的原因。

　　第三，對于柯達(dá)這樣股權(quán)分散的公眾公司來說，不到危急情勢，恐難形成改革共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進(jìn)改良的緩沖時(shí)間，而如果激烈轉(zhuǎn)型又可能遭遇各方抵制，時(shí)機(jī)把握實(shí)在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業(yè)，只要企業(yè)領(lǐng)袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來，執(zhí)行力之強(qiáng)是柯達(dá)難以想象的。

　　深水區(qū)：斷臂求存Vs融知?jiǎng)?chuàng)新

　　自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)8個(gè)季度的連續(xù)虧損。

　　很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強(qiáng)等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達(dá)CEO彭安東宣布，再次對柯達(dá)進(jìn)行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。此次調(diào)整柯達(dá)把未來的工作重點(diǎn)放在三個(gè)方面：繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)利潤收入(數(shù)碼相機(jī)和打印機(jī)是柯達(dá)數(shù)碼的兩個(gè)核心業(yè)務(wù))；加強(qiáng)有效管理(轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務(wù)增長，技術(shù)投入的情況下降低成本，其中，繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)的利潤收入是重中之重(成本過高是導(dǎo)致柯達(dá)利潤率低，連續(xù)虧損的主要原因之一)。

　　在壓縮成本方面，柯達(dá)選擇一系列的瘦身運(yùn)動，以獲取現(xiàn)金流。2006年8月，柯達(dá)宣布，分拆其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)給新加坡的偉創(chuàng)力公司。偉創(chuàng)力還將負(fù)責(zé)某些數(shù)碼相機(jī)的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，并管理柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)的運(yùn)營和物流服務(wù)。柯達(dá)將不再生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，只掌管其高級別領(lǐng)域的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外形及觀感、用戶體驗(yàn)、高級研發(fā)等工作。

　　為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達(dá)又宣布，將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價(jià)25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)。柯達(dá)醫(yī)療成像部門一度收入達(dá)到25.4億美元，占柯達(dá)總收入的19%，一直是柯達(dá)規(guī)劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認(rèn)為柯達(dá)完全是在“斷臂求存”。

　　2007年10月13日，柯達(dá)宣布將在2008年北京奧運(yùn)會后，結(jié)束與國際奧林匹克委員會長達(dá)百年的奧運(yùn)贊助合同，以節(jié)省更多的現(xiàn)金流。

　　經(jīng)過系列的調(diào)整，2007年間，柯達(dá)出現(xiàn)過短暫的“春天”。據(jù)當(dāng)年前兩季度財(cái)報(bào)顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達(dá)四年的辛酸轉(zhuǎn)型。

　　而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進(jìn)行一場聲勢浩大的“二次創(chuàng)業(yè)”。