許多新創(chuàng)的公司總在糾結(jié)，是先要市場還是先要利潤？利樂用20年鋪墊市場，用10年時間成了中國乳業(yè)包材的老大。

　　利樂1979年進入中國市場，只是“麥田守望者”。中國乳業(yè)消費和乳業(yè)工業(yè)都未起步。利樂帶到中國的灌裝機無人問津，因為整個中國乳業(yè)還不知道灌裝機為何物。利樂的專利——無菌紙包裝更是無用武之地。

　　利樂的戰(zhàn)略是做培訓(xùn)，我許你技術(shù)，你予我市場。利樂聯(lián)合中國兩大行業(yè)協(xié)會——中國乳制品工業(yè)協(xié)會、中國奶業(yè)協(xié)會舉辦乳品企業(yè)高管培訓(xùn)班，詳解灌裝設(shè)備與其他相關(guān)技術(shù)。這類培訓(xùn)持續(xù)了十幾年。日后，這些高管們基本都成了中國許多重要乳企的一把手或者技術(shù)主管。

　　利樂事實上掃清了其核心技術(shù)和產(chǎn)品進入中國市場的認(rèn)知障礙。1997年，伊利終于向利樂采購了第一臺灌裝機，利樂的無菌紙包裝（也被稱為利樂包裝）此后逐漸大行其道。

　　中國乳業(yè)的突飛猛進是從21世紀(jì)初蒙牛的“火箭速度”開始的�？陀^上，利樂被看成了助推者。因為中國乳業(yè)消費的最大障礙在于，始終無法解決長途運輸?shù)睦滏渾栴}。利樂的無菌紙包裝則無需冷鏈保存，助推了蒙牛、伊利“沖出內(nèi)蒙古，走向全中國”。

　　事實上，利樂改變了中國乳業(yè)的分銷方式，中國乳業(yè)的格局因此被打破了。以光明、三元為代表的“城市型乳業(yè)”和以蒙牛、伊利為代表的“基地型乳業(yè)”開始分庭抗禮。

　　如果深入蒙牛、伊利內(nèi)部，可以看到一個很特殊的部門“利樂辦公室”。事實上，利樂長期作為企業(yè)的“顧問”而存在。在企業(yè)初創(chuàng)期以及成長期，利樂提供了從奶源建設(shè)、生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)、市場營銷策劃等整個“關(guān)鍵客戶管理流程”。利樂，從來都不是單純的包材提供者，其角色是企業(yè)市場解決方案的提供者，其介入的是奶業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。使用利樂包裝的常溫奶勢力的增長，也使利樂最終成了中國乳業(yè)市場最大的包材商。

　　但老大也有煩惱。不知道市場有無恒久的老大，但一定有恒久的老大位置進攻者。在利樂呼市工廠的休息室，《中國經(jīng)營報》記者看到利樂琳瑯滿目的產(chǎn)品展示柜，已經(jīng)遠遠不限于乳品包裝，還有各類飲料包裝。

　　這意味著利樂目前面臨巨大的市場挑戰(zhàn)和利潤壓力。僅靠乳業(yè)已經(jīng)不能為其提供長久可持續(xù)的發(fā)展，需要不斷拓展新興領(lǐng)域提供收益。

　　市場越大，也意味著競爭對手越多。利樂的紙盒裝正抗?fàn)幹鴣碜杂阼F罐、塑料杯、塑料袋、塑料瓶等諸多包材的進攻。

　　如今的中國市場，已經(jīng)不是10年前的市場。利樂的主要國際競爭對手基本都進入了中國，如美國的國際紙業(yè)，瑞士的康美包，甚至包括其兄弟企業(yè)西得樂公司。

　　利樂的尷尬不僅在于市場競爭者的增多，還有技術(shù)替代和客戶的局限。利樂很大市場份額來源于老客戶，迫切需要拓展新的客戶群。

　　利樂的全球總裁兼ceo楊德森在利樂工作了近27年，他的一大主張就是利樂應(yīng)該去開辟新市場，為的是“創(chuàng)造一個成功的未來”。

　　這個新市場應(yīng)該有兩層含義——一個是地域上的，一個是商業(yè)領(lǐng)域的。利樂在美國、歐洲、日本等高端市場，業(yè)績增長空間趨穩(wěn)，而亞太區(qū)尤其是中國和印度成為其強勁增長的引擎。另一方面，利樂迫切需要拓展乳業(yè)之外的豆奶、飲料市場。當(dāng)記者問他面對挑戰(zhàn)該如何是好時，50多歲的楊德森想了想說：唯一的辦法就是我們做得更好。

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